楊繼東  中國人民大學國有經濟研究院副院長、經濟學院教授、中國宏觀經濟論壇（CMF）主要成員

本文轉載自9月30日中國人民大學國有經濟研究院微信公眾號。

推動國有企業的數字化轉型，是“十五五”時期國有企業高質量發展一個重要方面。如何更好地推動國有企業數字化轉型呢？數字化轉型是企業發展的深層次變革，企業績效評價體系是推動國有企業改革發展的指揮棒，“十五五”時期，需要構建適配國有企業數字化轉型的績效評價體系，推動國有企業加快實現系統的數字化轉型，進而實現國資央企增強核心競爭力，突出核心功能的高質量發展目標。

一、十五五時期推動國有企業數字化轉型的戰略意義

國有企業數字化轉型是“十五五”時期推動國有企業高質量發展的重要方向。其一，數字化轉型是國有企業落實數字中國戰略的重要支撐。中國已明確將建設數字中國作為推進中國式現代化的重要引擎，而國有企業作為國民經濟的支柱，是落實數字中國的重要載體。國有企業積極推進數字化轉型，能夠有效賦能數字經濟發展，為數字中國建設提供堅實保障。其二，數字化轉型是國有企業助力現代化產業體系建設的重要保障。數字化轉型本質上是以工業互聯網、人工智能、大數據等技術與實體經濟的深度融合。國有企業在高端制造、能源、基建等關鍵領域具有深厚積累和優勢，其數字化轉型具有強大的輻射效應，能夠帶動上下游企業實現資源共享，從而促進現代化產業體系的構建。其三，數字化轉型是國有企業建設世界一流企業的重要路徑。建設世界一流企業是當前的國資央企重要戰略目標，而數字化轉型通過提升運營效率、降本增效、驅動創新和商業模式等變革，為國有企業增強核心競爭力提供了有力支撐。

二、數字化轉型對國有企業的績效評價體系提出新要求

績效評價體系是企業發展的“指揮棒”，如果仍沿用傳統模式，將難以有效支撐數字化轉型的順利推進。我們將企業數字化轉型劃分為三個遞進層次：一是點解決方案，即針對單一任務的技術應用，衡量重點在于“有無”；二是應用解決方案，涉及部門或業務流程的整體優化，強調集成與數據驅動，衡量重點轉向“好壞”，關注流程效率和協同能力；三是核心層次是系統解決方案，關注戰略與生態的系統性變革，此時衡量標準已超越流程效率，聚焦于商業模式創新和核心競爭力的構建，即“變革”的成效。系統數字化轉型是數字化轉型的最終目標，國有企業能否成功實現系統性數字化轉型，關鍵取決于績效評價體系能否實現根本性的變革。

適配數字化轉型要求績效評價體系可能需要具備五個特征：第一，反映長期性。數字化投入周期長、回報周期長，必須建立長期導向的評價體系。第二，反映動態性。數字化是探索和迭代的過程，績效目標應能隨時間調整，避免剛性和僵化。第三，反映協同性。數字化轉型需要跨部門協同，而傳統的單一KPI考核容易造成“數據孤島”，因此要強調部門間協同效率和成果。第四，反映多元性。在考核指標中應納入云化率、數據標準化率、數字業務占比等數字化指標，實現“一企一策”。第五，走向“激勵創新”。傳統績效機制往往懲罰失敗，導致企業規避風險，而數字化轉型需要鼓勵探索和創新。因此，績效評價必須體現鼓勵創新的導向。總體而言，數字化轉型對國有企業傳統績效評價體系形成了沖擊，必須通過適應性甚至引領性的改革來滿足需求。

三、構建適配國有企業數字化轉型的績效評價體系的核心思路

適配數字化轉型的績效評價體系，應當從以下幾個思路展開。

第一，堅持戰略對齊，強化績效評價的導向功能。緊密圍繞企業數字化轉型的戰略目標進行設計，使評價體系成為戰略落地的重要工具，并在指標設計中體現數據驅動業務、分層分類落實的要求，確保集團、子公司及部門之間目標一致、避免脫節。

第二，要突出價值導向，推動數字化績效的科學衡量。因為數字化轉型的根本在于價值創造，其影響范圍遠超財務領域，涵蓋效率提升、創新驅動、客戶體驗、風險管控等多方面，因此評價體系需從財務指標驅動轉向價值驅動，兼顧顯性價值和隱性價值。

第三，要注重平衡性，兼顧短期與長期、財務與非財務目標。數字化轉型往往短期投入大、見效慢，因此需平衡短期利潤與長期能力建設，同時不僅關注財務結果，也要重視品牌影響力、組織敏捷性等非財務價值，并堅持結果與過程并重，將數據治理成熟度、跨部門協作等過程指標納入評價。

第四，要強調動態性，提升績效評價的適應能力。數字化轉型是持續演進的，評價體系須具備靈活性，包括設置中長期考核周期、允許創新容錯，根據轉型階段動態調整指標權重，并及時引入人工智能等新技術應用評價。

第五，要以數據驅動為基礎，確保評價的科學性與客觀性。指標設計應便于量化采集，借助人工智能、大數據等技術實現自動采集與分析，并將數據驅動融入企業治理體系，保障數據質量與安全。

第六，堅持分層分類的基本思路。針對集團、子公司、業務單元及職能部門的不同定位設計差異化指標，集團側重戰略統籌與生態布局，子公司突出業務落地實效，業務單元關注場景價值轉化，職能部門強調支撐能力；同時結合行業特性，如制造業注重工業互聯網平臺、金融業關注科技應用與合規等，實現精準有效的績效引導。

四、適配國有企業數字化轉型的績效評價體系的基本框架

與數字化轉型適配的績效評價體系，在具體操作層面，可歸納為七個方面：

一是戰略引領和組織變革。衡量數字化戰略的落地情況，具體包括戰略目標的達成度、組織結構的調整效果以及高層領導的支持度，確保轉型方向與公司整體愿景一致；

二是技術基礎和數據能力。關注數字化的底層支撐，例如數據質量的可靠性、技術基礎設施的穩定性和可擴展性，以及數據分析工具的成熟度；

三是業務運營和效率提升。強調流程優化與資源利用率，關注數字化的效率提升評價，具體指標如自動化率的提升、成本節約的量化、響應時間的縮短以及資源浪費的減少；

四是客戶體驗和價值創造。關注客戶滿意度與全周期價值的評價指標，涵蓋客戶反饋收集系統、客戶留存率、客戶生命周期價值的計算，以及數字化渠道的互動效果；

五是創新驅動和生態構建。考察內部創新平臺活躍度、外部合作與行業標準制定，從創新角度評價數字化轉型，具體包括創新項目的孵化數量、合作伙伴關系的深度、行業影響力指標以及知識產權產出；

六是風險控制和安全合規。將數字化過程中潛在的安全與合規風險納入考核，涉及網絡安全事件的預防率、數據隱私保護的合規性等等；

七是財務表現與可持續發展。衡量數字化轉型的最終成效與長遠價值，包括短期財務指標如投資回報率和收入增長，以及長期可持續發展指標如環境影響的降低、社會責任的履行和未來增長潛力的評估。

五、進一步完善績效評價體系的實施路徑

第一，完善監管部門的數字化轉型評價體系。從國資監管部門的角度看，完善適配數字化轉型的績效評價體系，本質上是通過“指揮棒”的變革，引導國有企業真正實現發展方式的轉變。這就要求監管層面建立起戰略引領、數據驅動、分類考核、過程與結果并重的新機制，并在此過程中強化技術賦能和結果應用，逐步形成新型績效評價體系。

第二，完善企業內部數字化轉型績效評價體系。從國有企業自身的角度看，需要從頂層戰略出發，確立新的績效哲學；在此基礎上，設計分層分類、平衡多維的指標體系；在考核方式上，以敏捷和持續反饋的管理過程替代單一年度的靜態考核；同時通過文化塑造、激勵機制和能力建設等全面保障，確保新體系能夠真正落地生根。

第三，充分利用數字化手段來考核數字化進程。實現“以數字化管數字化”。通過建設智能化監管平臺，推動數據資產化和效能評估，強化動態跟蹤與可視化，為企業負責人和監管部門提供數字化績效“駕駛艙”，實現各項關鍵指標的動態展示，把“年終決算”轉變為“實時導航”。

第四，強化數字化轉型績效評價結果的應用與激勵。績效評價結果必須與負責人的任免、薪酬和激勵剛性掛鉤，并與企業的工資總額、預算安排、投資額度等資源分配形成聯動機制。對于數字化轉型成效顯著的企業，要給予傾斜支持；對于在關鍵技術突破、商業模式創新等方面取得卓越成果的團隊和個人，則要給予重獎，以真正發揮績效評價的導向作用。

綜上所述，完善適配國有企業數字化轉型的績效評價體系是一項復雜的系統工程，其核心是通過績效評價“指揮棒”的變革，引導和倒逼國有企業實現十五五時期數字化發展模式的系統變革。